Manuprāt, problēma ar savstarpējo neuzticēšanos starp sabiedrību un pašas uzturētās valsts pārvaldi ir vēl dziļāka un daudzšķautņaināka, nekā ieskicē abi autori. Katrā ziņā, ja šāda problēma būtu starp kādu uzņēmumu un tā klientiem, tas noteikti vairs nepastāvētu. Valsts pārvalde kā pakalpojumu sniedzējs saviem iedzīvotājiem formāli atrodas monopola stāvoklī, tomēr neesam vientuļa sala un redzam, ka satraucoši pieaugoša Latvijas «klientu» daļa dod priekšroku citu valstu «pakalpojumiem». Attiecīgi arī publiskajam sektoram ir pēdējais brīdis sākt uz sevi attiecināt tirgus noteikumus un pieeju problēmu risināšanai. Korporatīvās ilgtspējas un atbildības institūta aplēses liecina, ka Latvijas uzņēmumi ik gadu zaudē vismaz 240 miljonus latu neprasmes iesaistīt savus darbiniekus, uzticēties tiem dēļ. Velku paralēles ar valsti. Neprasmes parādīt rūpes un izskaidrot dēļ mēs riskējam pazaudēt valsti - izceļojušie 200 000 ir ļoti ass signāls.
Par mani pieredzējušāki vadītāji atzinuši, ka katrās attiecībās - gan valstī, gan ģimenē, gan uzņēmumā - zems uzticības līmenis ir kā nesamērīgs nodoklis: ikviena darbība, ikviens lēmums, ikviena stratēģija, pat saziņa tiek aplikta ar šo nodokli, kas samazina ātrumu un palielina izmaksas. Novērojumi liecina, ka neuzticības gaisotnē, kāda valda pie mums, jebkuras lietas atrisināšana paģērē vismaz divreiz vairāk līdzekļu un trīsreiz vairāk laika, nekā nepieciešams.
Zinām, cik grūti atgūt uzticību, ja tā reiz zaudēta. Tas iespējams tikai ar konsekventu rīcību, izrādot cieņu un rūpes. Valsts pārvaldes reputācija, gluži kā jebkura uzņēmuma vai personas reputācija, veidojas no tā, kāda mums bijusi saskare ar to un ko esam dzirdējuši no draugiem un medijiem. Tāpēc arī risinājums dalāms divos galvenajos blokos: iekšējais un ārējais.
Iekšēji valsts pārvaldē ir jāmaina kultūra un vērtību sistēma - no varas pozīcijām uz augsta servisa kultūru. Par to jau runāts daudz un gadiem ilgi, tomēr trūkst jūtamu, izmērāmu rezultātu. Ja lielā uzņēmumā būtu šādas problēmas, tiktu nomainīts vadītājs, kurš nāktu ar spēcīgu vīziju par jauno kultūru, kopā ar atslēgas cilvēkiem definētu jauno vērtību sistēmu, ieviestu vērtībām atbilstošu darbinieku novērtēšanas un motivēšanas sistēmu un, kombinējot intensīvu komunikāciju ar darbinieku prasmju celšanu, 3-5 gadu laikā panāktu nepieciešamās pārmaiņas. Tipisks pārmaiņu vadības projekts, kuram līdzīgus īstenojuši un īsteno simtiem lielu uzņēmumu visā pasaulē, arī Latvijā.
Kāpēc līdz šim tik bēdīgi gājis? Vāji iestāžu vadītāji; varbūt izcili speciālisti, bet ne līderi. Pārāk liels fokuss uz materiāliem labumiem un sociālām garantijām; maz investīciju cilvēku izaugsmē, formāla darbinieka snieguma izvērtēšana. Uzstādījumi bez seguma - prasām klientorientāciju, bet nenodrošinām tam nepieciešamo apmācību. Iespējams, kumoss ir par lielu - nevaram mainīt visu valsts pārvaldi uzreiz. Tad jāsāk ar pilotprojektiem - tām iestādēm, kurām lielāka saskare ar iedzīvotājiem.
Paralēli uzlabojumiem pašā pārvaldē valstij ir jāsāk aktīvi izrādīt rūpes par savu pilsoņu labklājību. Ar to nedomāju nodokļu mazināšanu vai pabalstu palielināšanu, bet gan investīcijas spējīgākas, gudrākas sabiedrības veidošanā. Piemēram, bankas Latvijā krīzes ēnā saprata, ka tik liels skaits klientu bez spējas vadīt savas personīgās finanses ir bīstams pašām bankām, un nu visas nopietni iegulda sabiedrības izglītošanā finanšu pratības jautājumos. Ja skatāmies, kur iegulda publiskais sektors, tad var šķist, ka vienīgā problēma valstī ir bojāgājušie uz ceļiem. Cepuri nost to ļaužu priekšā, kuri savulaik pieņēma politiskos lēmumus par esošo CSDD modeli, t. sk. investīcijām klientu servisa uzlabošanā un sabiedrības izglītošanā. Atceros samērā pārliecinošo argumentāciju šiem tēriņiem - katrs bojāgājušais valstij rada finansiālu robu vismaz 25 000 latu apmērā. Ja reiz ir šāds piemērs - kāpēc nevaram ar līdzīgu pieeju risināt attieksmi pret nodokļu maksāšanu, korupciju, veselīgu dzīvesveidu, demogrāfiju, integrāciju u. c. jautājumiem, no kuriem atkarīga ne tikai valsts pārticība, bet pat pastāvēšana?
Šeit ir būtiski nošķirt īstermiņa komunikāciju, kas raksturīga politikā, no investīcijām, kuras nodrošina problēmu risināšanu to saknē - cilvēku galvā. Tāpēc šādas aktivitātes nedrīkst būt saistītas ar vēlēšanu ciklu, tām jābūt finansētām neatkarīgi no politiskajiem vējiem. Šobrīd, kad veidojam jaunā Nacionālā attīstības plāna (NAP) saturu, ir īstais brīdis izdomāt, kā panākt, ka sabiedrība piedalās šī plāna īstenošanā.
Man nav ilūziju, ka nākamgad budžetā varētu parādīties jaunas ailītes «komunikācijas treniņi» v. tml. Tomēr ir virkne iespēju finansēt iepriekš minētos virzienus: izvērtēt informāciju par esošajiem institūciju tēriņiem komunikācijai, veikt zināmu plānošanas centralizāciju; apvienot ES fondu finansējumu komunikācijai; paredzēt sabiedrības iesaistes komponenti NAP realizācijai; veidot partnerības ar plašsaziņas līdzekļiem un privāto sektoru.
Tomēr visupirms ir nepieciešams politisks uzstādījums visaugstākajā līmenī - darām! Tai pašai Valsts kancelejai ir virkne priekšlikumu uzlabojumiem, tomēr šo enerģisko ierēdņu iniciatīvas atduras pret ļoti ierobežotiem finansējuma rāmjiem.
Zinu, cik pretrunīgi uz jēdzieniem «sabiedriskās attiecības», «komunikācija» reaģē vairākums sabiedrības, arī lēmumu pieņēmēji. Un tomēr - aicinu valdības līmenī NAP kontekstā atvērt šo diskusiju, noteikt sabiedriskās domas izmaiņu prioritātes un vienoties par finansējumu. Ticu šīs valsts ilgtspējai un ļoti vēlos, lai vairākums manu līdzpilsoņu būtu ar līdzīgu pārliecību.