Prasme sekmīgi vadīt pārmaiņas joprojām pasaulē un Latvijā nav līdz galam apgūta. Pasaulē vadošā konsultāciju uzņēmuma biznesa stratēģiju izstrādē The Boston Consulting Group dati apliecina, ka 50-70% pārmaiņu projektu joprojām nesasniedz plānotos rezultātus. Līdz pat 40% nenodrošina arī gaidīto izmaksu samazinājumu un peļņas pieaugumu. Galvenais šķērslis ir sistemātiskas pieejas trūkums pārmaiņu procesu vadībai.
Lai efektīvi ieviestu pārmaiņas, uzņēmuma vai personāla vadītājiem vispirms jādefinē prioritātes un darbinieku ikdienas disciplīna to ievērošanai. Sistemātiskums sākas ar drosmi atzīt, ka ne visas no iecerētajām pārmaiņām ir vajadzīgas un realizējamas šobrīd. Pašlaik uzņēmumiem jākoncentrējas, lai, piemēram, laicīgi pielāgotu grāmatvedības sistēmas, veiktu skaidras naudas priekšpiegādi, sagatavotu darbiniekus un klientus pārejai uz eiro.
Pārmaiņu ieviešanai jāizvirza adekvāti mērķi - jādefinē ambīciju līmenis. Nav pragmatiski visas ieviest pēc maksimālās programmas, radot milzīgu slodzi uzņēmumam un riskējot nelietderīgi patērēt darbinieku un finanšu resursus. Lietderīgi būtu paralēli neizvirzīt pārāk augstus mērķus, piemēram, darba procesu uzlabošanai, jo «pārdeguši» darbinieki nespēs attaisnot uz viņiem liktās cerības. Turklāt, ja zinām, ka pāreja uz eiro uzņēmumam nenodrošinās jūtamus ieguvumus konkurences cīņā, tai jācenšas patērēt pēc iespējas mazāk darbinieku resursu. Tiekties pēc optimālās programmas izpildes iesakāms, ja iniciatīva būtiski uzlabos uzņēmuma tirgus pozīcijas un sniegs ievērojamas konkurences priekšrocības tagad vai tuvākajā nākotnē.
Pēc plānoto pārmaiņu apjoma apzināšanas un ambīciju līmeņa noteikšanas jānodrošina nepieciešamie resursi, tostarp profesionāla komanda pārmaiņu īstenošanai. Uzņēmuma līderim jābūt pārmaiņu vēstnesim, advokātam un sagaidāmās uzvedības paraugam, taču vadītājiem reti ir laiks organizēt visu pārmaiņu vadības procesu. Tāpēc atkarībā no plānoto pārmaiņu apmēra nepieciešams pārmaiņu vadītājs vai profesionāla komanda, skaidri nodalot katra atbildību, lai nodrošinātu plānošanu, iesaistīto pušu vadību, risku izvērtēšanu un vadību, komunikāciju, ikdienas izpildes kontroli, izmaiņu nostiprināšanu normatīvajā dokumentācijā un tamlīdzīgi. Citādi var izveidoties situācija, ka atbildīgi ir visi, bet reāli neviens. Nereti tas ir galvenais iemesls nespējai ieviest pārmaiņas dzīvē.
Pārmaiņu rezultātus jāprot sagaidīt. Saprotams, ka to ieviešanā jābūt arī ātrajiem ieguvumiem, kas apliecina izvēlētās pieejas pareizību, bet gala rezultāts prasīs laiku. Tajā pēc iespējas jāatturas no arvien jaunu iniciatīvu radīšanas un iniciēšanas, lai stimulētu ātrāku gala rezultāta sasniegšanu. Līdzīgi ir ar pārmaiņu rezultātiem - ja darbs pārmaiņu plānošanā un ieviešanā ir bijis sistemātisks, rezultāts neizpaliks.
*FONTES vecākā konsultante