Pirmkārt, tiks pārstrukturēta uzņēmuma vadība. Jau šobrīd notiek korporatīvās pārvaldības ieviešana kompānijā. Tāpat pieņemts lēmums par flotes atjaunošanu ar visu no tā izrietošo. Tālāk - ieņēmumu un peļņas palielināšanas programma, izmaksu samazināšanas programma. Šie būtu pieci atslēgas elementi, ar kuriem būvēsim nākamo gadu. Korporatīvās pārvaldības ieviešana tiks pabeigta jau līdz šā gada beigām.
Ko jūs domājat ar vadības pārstrukturēšanu?
Esmu izmantojis iespēju gan iepazīties ar visiem airBaltic komandas biedriem, gan arī apspriesties ar viņiem pie sarunu galda. Mēs esam vienojušies par kopīgajiem mērķiem - par izmaiņām uzņēmumā un aviokompānijas darbībā nepieciešamajām korekcijām. Mums ir daudz dažādu vadītāju, un mans pienākums ir viņus izvērtēt. Vai viņi veic pareizos uzdevumus, un vai tie ir pareizie cilvēki. Tas ir tas, ko es šobrīd daru, un šis process tiks pabeigts nākamā gada pirmajā ceturksnī. Tādējādi tiks nostiprināts komandas kodols, un tad varēsim ķerties pie darba, lai noliktu airBaltic atpakaļ uz sliedēm.
Aprakstiet savus pirmos iespaidus par airBaltic, un vai tie kopš tā laika ir mainījušies?
AirBaltic patiešām ir spēcīgs zīmols. Nevainojama operatīvā darbība, patiesībā izcila. Ļoti inovatīvs uzņēmums. Iedvesmas pilna komanda. Un nekas no tā nav mainījies. Kas ir mainījies....tas, ko es neredzēju pirmajās dienās, visas komplikācijas un sarežģījumi, kas rodas dažādo apakšuzņēmumu un ārpakalpojumu sniedzēju dēļ. Pirmajā nedēļā tas nebija manāms, bet šobrīd dienu no dienas arvien vairāk ir redzamas sekas, kas radušās nepārskatāmības rezultātā. Bet vispār mani ar katru dienu arvien vairāk šis uzņēmums patīkami pārsteidz. Es vēlos šīs labās lietas apkopot un saglabāt, bet ne tik labās lietas mainīt un koriģēt tā, lai tās tomēr iederētos mūsu zīmolā. Protams, pirmajās divās nedēļās es neredzēju visas problēmas. Tāpat arī, kamēr es šeit biju, notika Krājbankas krahs, kas ieviesa zināmas izmaiņas.
Vai varat salīdzināt situāciju Ungārijas nacionālajā aviosabiedrībā Malev [M. Gauss bija Malev vadītājs no 2009. līdz 2011. gadam - red.], kam arī bija finanšu problēmas, ar situāciju airBaltic. Kādas būtu galvenās atšķirības?
Nevar salīdzināt šīs abas aviokompānijas. Vienīgā kopīgā iezīme - šobrīd abas ir valsts īpašumā. Vienai ir 70 gadu senas tradīcijas, tā ir bijusi milzīga aviokompānija, kas lidojusi visā pasaulē un tad vairākas reizes samazinājusies. Kad es šajā kompānijā ierados [Malev - red.], tā bija milzīgos parādos, tai bija problēmas ar Eiropas Savienību valsts atbalsta dēļ, arī neefektīvas pārvaldības problēmas. AirBaltic ir salīdzinoši jauns uzņēmums, kas līdz šim ir tikai audzis un nu nonācis punktā, kur jāveic zināma konsolidācija. Un arī problēmu ar ES tai pašlaik nav. Šīs ir divas lielākās atšķirības. Protams, arī finansiāli, pēc kapitāla injekcijas, mēs esam daudz labāk apbruņoti un esam daudz pozitīvākā situācijā. Pateicoties naudai, kas mums ir iedota, būtībā nav parādu piegādātājiem. Tā ir ļoti komfortabla situācija, raugoties Eiropas kontekstā - mums nav nenomaksātu rēķinu. Es šodien saņēmu ziņojumu, ka arī visu lidmašīnu līzinga maksājumi ir nokārtoti. Šobrīd nav daudz aviokompāniju, kas nav nevienam parādā.
AirBaltic patlaban strādā ar zaudējumiem vai peļņu?
Mēs strādājam ar zaudējumiem.
Tie pieaug vai samazinās?
Šis finanšu gads beigsies pavasarī, kad būs visi pārskati. Bet prognozējamie šā gada zaudējumi varētu būt 60 miljoni latu. 2011. gadā kompānijas zaudējumi būs lielāki nekā bija 2010. gadā. Nākamgad zaudējumi būs mazāki. Es nevaru nosaukt šobrīd precīzu skaitli, tomēr mums ir rūpīgas kalkulācijas. Ņemot vērā visas izmaiņas, kas tiks veiktas, rādās, ka zaudējumi ar katru gadu samazināsies. Bet pašlaik es nevaru teikt, ka 2013. gadā peļņa būs tāda un tāda. Par to varēsim runāt, kad februārī būs gatavs biznesa plāns. Tad es arī presei atklāšu skaitļus.
Šie pieci galvenie reformu virzieni, kurus jūs nosaucāt, - vai šīs izmaiņas saskaņosiet ar Latvijas valdību?
Šie virzieni valdībai jau tika prezentēti. Ir lēmumi, kurus es pieņemšu pats, ir lēmumi, kas jāsaskaņo ar uzņēmuma padomi, un ir lēmumi, kas tiks pieņemti akcionāru līmenī, un es šiem noteikumiem vienmēr sekoju. Korporatīvo pārvaldību es ieviešu, pirmkārt, lai aizsargātu īpašniekus un uzņēmumu no lēmumiem, kas ir pretrunā ar šiem korporatīvās pārvaldības principiem. Es dziļi ticu tam, ka kompāniju var veiksmīgi vadīt vienīgi tad, ja ir sakārtota šī te korporatīvā pārvaldība, un manā gadījumā tas iekļauj dubultā paraksta noteikumu visam, ko es daru. Uzņēmumā nevar būt cilvēks, kas viens pats kaut ko izlemj un paraksta. Tas attiecas arī uz mani. Nākamais lēmumu pieņemšanas līmenis, piemēram, saistībā ar investīcijām, ir uzņēmuma padome, bet stratēģiskie lēmumi ir akcionāru kompetence, jo tās jau būs stratēģiskas izmaiņas. Lai kas šeit tiktu mainīts, tam būs jāpiemēro korporatīvās pārvaldības principi. Tie tiek ieviesti jau tagad, un ieviešana būs pabeigta līdz 15. janvārim. Šie principi ir ļoti detalizēti, un tas nav nekas tāds, attiecas tikai uz šo uzņēmumu. Tā ir pasaulē pieņemta prakse.
Šie zaudējumi - aptuveni 60 miljoni latu. Vai tā ir adekvāta summa tādam uzņēmumam kā airBaltic?
Salīdzinot ar citām tuvo distanču aviokompānijām, un tādas Eiropā ir vairākums, visām pēdējais gads ir bijis ļoti smags. Visām bijuši zaudējumi. Es tagad nevaru spriest par šo konkrēto summu, jo man nav zināmi visu šo kompāniju finanšu dati. Katrai aviokompānijai ir savas problēmas, tās nav visām vienādas. Šobrīd strādājam pie airBaltic problēmām un domājam tām risinājumu.
Vai jums ir skaidra vīzija attiecībā uz visiem tiem apakšuzņēmumiem, kuriem ir saikne ar iepriekšējiem airBaltic akcionāriem? Vai arī šeit neslēpjas daļa airBaltic problēmu, vai zaudējumus nerada šie uzņēmumi?
Jā, man ir pārskats par visiem uzņēmumiem, ar kuriem ir sadarbība, ar visiem ārpakalpojumu sniedzējiem. Ar visiem un katru mums ir plāns, kā rīkoties. Viss nav melns vai balts, jo daži uzņēmumi mums ir vitāli nepieciešami, piemēram, firma, kas apkalpo lidmašīnas uz zemes. Tai ir līgums ar lidostu Rīga, un to nav iespējams aizstāt ar kādu citu uzņēmumu. Turklāt šis līgums manā skatījumā ir konkurētspējīgs, ja to salīdzina ar industrijas standartiem. Šai uzņēmumā pieder daļas arī bijušajam airBaltic akcionāram, bet mēs veicām padziļināto izpēti un izlēmām, ka šis līgums ir labs tāds, kāds tas ir. Par pārējiem mums vēl nav īstas skaidrības. Piemēram, grāmatvedības uzņēmumu, kas pašlaik ir ārpakalpojums, es vēlētos dabūt atpakaļ iekšā uzņēmumā. Tomēr visus šos lēmumus es nevaru pieņemt viens, jo līgumā vienmēr ir divas puses, un man ir jāciena šajos līgumos noteiktās saistības. Līgumu izpētei mēs izsludinājām konkursu starp auditoru kompānijām. Tā būs izmeklēšanas izpēte un skars visus līgumus, kas slēgti no 2009. gada līdz pat mūsdienām. Auditorkompānija sniegs detalizētu slēdzienu strukturētā formā par katru līgumu, un tad mēs pieņemsim lēmumu, vai tas ir izdevīgs, vai to var mainīt, vai to var lauzt.
Kā izpaudīsies jūsu pieminētā izmaksu samazināšana?
Tā skars visas jomas. Lielāko ietaupījumu sniegs līzinga un apkopes izmaksu samazinājums, kas ir otra lielākā aviokompānijas izmaksu pozīcija. Tāpat tiks samazinātas pārdošanas un administrācijas izmaksas.
Kā būs ar darbinieku skaitu?
Darbinieku skaits netiks samazināts, jo, pirms es šeit ierados, airBaltic štats tika samazināts par aptuveni 200 cilvēkiem. Un, ja mēs pieturamies pie nākamā gada plāna, mums ir vajadzīgais darbinieku skaits, var pat nākties to palielināt. Šobrīd airBaltic dod darbu 1196 cilvēkiem un nav vajadzības kādu atlaist.
Jūs publiski paudāt viedokli, ka airBaltic ir laba kompānija, kas tikusi slikti pārvaldīta. Vai uzņēmuma vadības sastāvu skars izmaiņas?
Jā. Izmaiņas ir skārušas jau pašu uzņēmuma vadības struktūru. Es esmu izveidojis vadītāju komandu, kas seko strukturētas pārvaldes vadlīnijām. Šādas lietas šeit iepriekš nebija. Nebija protokola, nebija vadības komandas. Šo aviokompānijas pārvaldes modeli es apguvu, strādājot British Airways, un joprojām tam sekoju. Šis modelis iekļauj visu aviokompāniju, ne tikai operāciju vai finanšu nodaļu. Šādas prakses šeit nebija. Nodaļas bija izolētas, un tā bija problēma, jo cilvēki savā starpā nesarunājās. Izmaiņas šai ziņā es veicu jau pirmajā nedēļā, un nu savstarpējā sapratne ir pieaugusi. Tam visam klāt ir nākušas iknedēļas vadības sanāksmes, kurās es iepazīstinu vadītājus ar visiem skaitļiem un aviokompānijas darbības niansēm. Man stāsta, ka līdz šim tas tā nav noticis. Es pret uzņēmuma menedžmentu esmu ļoti atvērts, jo ticu - ja visi izpratīs mūsu kopējās problēmas, ne tikai tās, kas skar katra vadītāja individuālo jomu, tiks ietaupīts ļoti daudz laika un pūļu.
Iepriekšējais airBaltic vadītājs sava vadības stila dēļ tika plaši kritizēts. Vai arī šī vadības stila dēļ aviokompānija nonāca grūtībās?
Es nekomentēšu iepriekšējo uzņēmuma vadītāju. Uzskatu, ka nav pieklājīgi izteikt komentārus par kādu, kas nav klātienē. Pateikšu vienīgi to, ka es šo uzņēmumu vadu citādi. Pilnīgi citādi.
Kam pieder airBaltic zīmols?
Šobrīd Latvijas valstij.
Vai ar valsts veiktajiem ieguldījumiem [ap 57 miljoni latu - red.] būs gana, lai realizētu jūsu minētās reformas?
Jā, ar to vajadzētu būt pietiekami, lai restrukturizētu biznesu.
AirBaltic īpašnieks - valsts - agrāk vai vēlāk vēlas atrast uzņēmumam stratēģisko investoru. Kad un kā to vislabāk darīt?
Neapšaubāmi vislabāk būtu, ja šis investors būtu kāda no lielajām aviokompānijām. Neslēpšu, ka jau tagad daži investori izrāda interesi par airBaltic. Tomēr es arī valdībai vienmēr esmu uzsvēris, ka vispirms ir jāsakārto kompānija, jāparāda, uz ko tā ir spējīga, un tad jāpieņem lēmums par labākā investora izvēli un piesaisti. Šo uzskatu ilustrē mana pieredze ar Deutsche BA (DBA ir British Airways meitasuzņēmums), arī toreiz ar mums runāja ļoti daudzi investori, un mēs beigās izvēlējāmies AirBerlin. Pirmajā gadā viņi pat par mums neinteresējās, interese radās, kad triju gadu laikā būtiski bija audzis DBA apgrozījums. Nogaidīt un izvēlēties labāko piedāvājumu bija ļoti pareiza izvēle, arī raugoties no šodienas pozīcijām. Tomēr vēlos uzsvērt, ka stratēģiskā investora izvēle ir akcionāru kompetence. Ja man jautās, es atklāšu savus uzskatus par katru konkrēto investoru, sevišķi, ja tas nāks no aviācijas nozares. Tomēr galavārds piederēs uzņēmuma īpašniekiem. Es tomēr rūpējos par aviokompāniju, bet īpašnieki par investoriem.
Cik ilgs laiks būs vajadzīgs airBaltic atdzimšanai?
Es ceru, ka rezultāti, ko parādīt, būs redzami jau nākamajā rudenī. Tomēr tas atkarīgs arī no industrijas kā tādas. Programmas efektivitāte būs redzama nākamvasar. Izmaiņas nenotiks vienā dienā, piemēram, desmit lidmašīnas Foker, kas nav rentablas. Mēs nevaram no tām tikt vaļā uzreiz. Tur ir līzinga līgumi, process notiks pakāpeniski. Tas pats ar korekcijām uzņēmuma vadībā. Lai redzētu izmaiņas, vajadzīgs laiks.
Vai tiks samazināts galamērķu skaits?
Nākamās vasaras galamērķu skaits īpaši mainīts netiks. Uzsvars tiks likts uz maršrutu noslogojuma, piemēram, uz Briseli vasarā ir plānoti divi reisi dienā. Ir plāns uz turieni sūtīt Boeing lidmašīnu. Tas pats ar Hamburgu, Vīni, Amsterdamu.
Kā tiks veidota sadarbība ar citām aviokompānijām?
Es vēlētos vairāk sadarboties ar pārējām Baltijas aviokompānijām, jo nav jēgas tik mazā tirgū konkurēt. Mums ir kopīgas intereses - attīstīt Baltijas valstis -, un es esmu iniciējis sarunas ar igauņu partneriem. Tai pašā laikā jau tagad mums ir daudz labu partnerību ar citām aviokompānijām, un turpmākā airBaltic attīstība lielā mērā tiks būvēta, par pamatu ņemot šo veiksmīgo līdzšinējo sadarbību.
Kā ir ar pieaugošajām aviodegvielas cenām - vai tās neietekmēs biļešu cenas?
Pateicoties valsts investīcijām, mums ir izdevies nostabilizēt degvielas iepirkuma cenu, un tas ir ļoti svarīgs solis. Tādēļ, lai kāda būtu degvielas cena pasaules tirgū, tiešā veidā un uzreiz mūs tas neskars. Es, protams, ceru, ka degvielas cenas neturpinās kāpt, jo tas tomēr ietekmē mūsu efektivitāti. Vadošā tendence pasaulē ir tāda, ka vidējā aviobiļetes cena gadu no gada pasaulē samazinās, un kopš 1990. gada tā nekad nav cēlusies. Mēs nevaram iet pret šo straumi, bet varam celt aviokompānijas efektivitāti, tādējādi palielinot arī peļņu.